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家具新产品开发与设计战略
企业进行新产品开发的基本目的是为了满足现实的市场需求，发掘潜在的市场需求和开拓未来的市场需求。由于新品可能带来巨大的成功和利益，从而诱使众多的企业不断地尝试新产品开发。然而，几乎所有的企业都尝试新产品开发失败的滋味，甚至不断遭受失败的打击。无论就企业对新品寄予的厚望而言，还是从新产品开发的复杂性和风险性来看，如果让新产品开发带有盲目性和随意性，那么就是把企业的生存和发展视为儿戏。因此，为了降低新产品开发的风险，提高开发的成功率，企业的生存就必须确定其新产品开发战略，以指导新产品的开发活动，为新产品的开发指明一条正确的道路。
新产品开发战略是企业在市场条件下，根据企业环境条件及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业新产品开发目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。它是企业新产品开发思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业新产品开发规划和计划的基础。
一、产品开发战略的作用 企业的新产品开发战略是其整体战略的一个组成部分，当企业发展的整体战略目标决定以后，企业的各个职能部门将围绕企业发展战略制定出各自的战略。新产品开发战略即是为实现企业发展整体战略规划。它的作用是根据企业自身的经营环境，最优地利用其技术和各种资源，不断地开发出满足市场需求的产品，实现预期的经营成果，保证企业整体战略目标健康顺利地实现。其主要作用体现在以下方面。
（一）辅助组织设计 企业的战略与其组织机构之间存在着相互联系和制约的关系。企业组织机构组成是企业战略实施的组织保证。反过来，企业战略的制定对其组织机构也提出了组织保证的具体要求。因此，企业在设计组织机构时，必须认真考虑战略可能带来的影响和要求。
（二）提供协调 企业是一个系统，只有该系统的各个组成部分协同作战，才可以确保企业取得预期效果，战略的本质就是通过目标的制定、实施来协调企业的各级组成部分。使企业产生出大于各组成部分原有能力的创造力有效性。即整体功能大于各组成部分功能之和（即贝塔朗菲定律）。战略的协调作用体现在三个方面：首先，在水平方向上，战略有助于确保一个企业的各个职能部门的运行和谐一致。其次，在垂直方向上，战略有助于企业的执行层、操作层与决策层行动方向的高度一致，紧紧围绕战略目标展示各自的工作。第三，在延伸方向上，战略有助于尽量减少因不可避免的人事变动而给企业发展带来的干扰和影响。
（三）配置资源 市场是多样化的，新产品开发的方案也是多种多样的，而企业的资源却是有限的，如何使有限的资源得到最充分的利用，发挥其最大的效用。那么，战略是企业的行动准则。战略的制定必须考虑现有的资源条件和可能发掘的资源条件。资源的配置也必须紧紧围绕战略目标来实施。
（四）限制转向 新产品开发是一个永无止境的过程，对企业来说，新产品的可供选择的方案永远都不会匮乏的，就像年年申报和批准的专利都在不断增多那样。相应，刺激企业把有限的资源转向新的机会的诱惑力无时不在，这种诱惑力可能促进企业不断走向成功，也可能导致企业走向深渊。因此，抓住那些机会，抵御各种诱惑，应该属于企业的战略决策问题。而决不能使之成为个别人甚至是领导人拍脑袋的赌注，需要在新产品开发战略中予以明确。
（五）指导企业产品开发的全过程 新产品开发活动是由一系列逻辑关联较强的步骤构成的一项活动。进行产品开发，需要建立产品开发组织，确定产品开发项目，构思出拟创造的新产品概念，对各种概念进行评价和筛选，选择进入实际开发的项目，把新产品概念转化成为市场需要的新商品并投放市场等等。在这一系列复杂的过程中，如果没有战略对整个活动加以统一指导，开发活动的各个阶段就可能割裂开，形成不了有机的联系，降低开发的成功率。
事实上，在新产品开发过程中，战略应该是龙头。企业应根据新产品开发战略的要求来确定需要什么人才，建立哪一类型的组织。在构思阶段，构思的规则旅游事业源于战略。如果企业运用技术到需求的思路，即采用技术推动战略，那么，概念的收集就从技术开始；如果企业运用从需求到技术的思路，即采用需求拉动的战略，那么就从市场开始，先在市场中寻找思路；如果企业试图通过优化生产能力来寻求设想，那么就可以在制造过程中发掘创新的启示。在评价筛选阶段，战略更是评判的标准，需要充分发挥新产品的开发战略的限制转向的作用，筛选的效益来自战略。在开发及投放过程中，企业应配置多少、回收投资等都属于战略问题，必须在战略的指导下予以确定。
（六）激励和评价 新产品开发的战略目标在制定、讨论、宣传、组织、实施等一系列过程中，可以有效地引起企业各职能部门，各级管理层级管理人员的高度关注，并激发他们努力地围绕这个目标
去积极地开展工作。在这个战略目标实施的各个不同阶段，每个管理人员可以将实施的结果与战略要求进行比较和评价。这种比较和评价有助于他们避免偏离方向，朝着一条正确的道路并能快捷达成目标。
根据以上的分析可以认为，任何企业的新产品开发活动必须在明确产品创新战略指导下进行。如果没有一个清晰的新产品开发战略，新产品开发中的任何重大决策都不能保证是正确和有效的。
二、新产品开发战略的类型 新产品开发战略是由战略竞争领域，新产品开发的目标和实现目标的措施与方法这三项内容所构成。这些内容以及其中的组成要素可以有不同的选择，作也这种选择的依据是企业内外部环境的条件分析。新产品开发战略的内容实际上是给出战略的框架，不同的企业如果根据自身资料及环境状况对各项要素加以抉择，即可构造出适合本企业的新产品开发战略。
（一）市场领导者战略 家具行业近十多年来在我国的发展速度非常之快。随着展览业的发展，许多品牌的家具已逐渐深入市场，深入消费者心中。几乎在每届展会上，我们都可以看到一些行业和领导者品牌独领风骚，多姿多彩。它们的显著特点就是在行业中占有相当多的市场份额。促使它们成功的主要原因就是在产品开发与设计上领先于其他企业。但是它们也面临着来自挑战者的竞争压力，稍不留意，就有可能被挑战者赶下领导者的地位。
处于市场领导者地位的家具企业有着许多优势：
1、具有雄厚的资产阶级资本和高层次的人力资源团队资本。
2、具有较强的设计师队伍。
3、具有较完善的工艺技术基础和管理基础。
除非一个占统治地位的公司享有合法的独占权利，否则它的经营生涯并不轻松，它必须时刻保持警惕，其它公司会同它的实力挑战或者试图利用它的弱点。这些公司想要始终保持第一位优势，必须持续地在三方面进行努力。首先它必须寻找新的用户（即使用对象），让更多的消费者群体能用得上它的产品。其次它必须通过不断改进的手段来保护它的现有市场（例如功能改进，用途增加）。再者它可以在扩展产品品种上、产品更高的档次上或更低廉的价格上去延伸它的市场。处于领导者地位的公司的新产品开发的主要来源是市场营销，即借助于对市场需求的分析来开发新产品或改进现有产品。
（二）挑战者战略 那些有一定基础实力，但尚未构成知名品牌的公司在扮演着挑战者的角色。它们时刻在窥视着具有领导者的地位的公司，以便在恰当的时机确立自己竞争目标。具有挑战能力的公司可以在以下方面去思考差异化竞争和制定战略目标。当然，当它们的能力足够强大时，也可能会发起全方位、强大的正面进攻。
1、产品市场细分：大中城市、小城镇、农村、山区、平原、海滨、寒冷地区、湿热地区等。
2、消费者细分：年龄，文化、职业、经济地位。
3、风格款式的创新。
4、功能、用途的改进。
5、成本、价格的进一步降低。
挑战者战略实质上是进攻战略，它要求企业在产品开发方面具有较强的进取精神，进行创造性的和外向型主动出击，而且不拘泥于企业现有的产品结构和资源状况。该战略的来源多为市场营销和技术的发展，或二者的结合。创新度可能达到首创水平，至少部分首创。
（三）追随者战略 当一家公司没有足够的产品开发能力时，它很容易想到追随者战略，利用成功者的技术成果直接进行仿制和局部改进。这种战略要获得成功首先需要通过能全面、准备和迅速获取信息的信息系统。及时掌握竞争对手研究与其开发的动向和成果，以找准竞争方向。其次，通过款式、风格、材料、颜色、工艺、质量、成本等方面的分析，对竞争对手的新产品进行改进，以增强竞争力。该战略所关注的创新度局限于仿制和改进，选择的投入的时机是敏捷型，开发方式可选择自主开发或委托开发。这种战略和优点是所冒的风险小、投资省、见效快，缺点是对企业市场营销的水平要求较高，提高市场占有率困难较大。追随者战略一般适用于规模较小、开发能力不强的中小企业。
应该说明的是产品开发的追随者战略随着市场成熟程度的提高，其数量、规模和创新程度的提高，其数量、规模和创新程度均遵循一定的变化规律。
这从我国家具行业 20 多年来的发展过程可以证明。1995 年以前，在我国家具市场发展的早期阶段，家具行业内几乎很少有几家企业有系列产品开发的能力，绝大多数企业均是抄袭国外的家具款式。因为市场处于商品短缺时代，无须企业去关注创新的投入便可获得丰厚的回报。1995 年起，全国各地开始举办家具展览会，加速了市场的形成和发展，市场的总需求与总供给逐渐趋于平衡。企业开始逐渐感受到竞争的压力，那些有一定产品能力的企业越做越大，价格越来越低，产品的利润空间越来越小，于是产品开发开始受到了重视。追随者的创造力在逐渐增强，追随者企业的数量逐渐减少。
（四）补缺者战略 当市场成熟到接近下图中的 M 点时，追随者企业出现了分化，一部分企业通过不断引进和培养设计队伍，大大地提升了企业产品的创新能力，使其成为挑战者，开始向具有市场领导者地位的企业发起冲击。一部企业由于受到资源、规模、地理位置等局限开始寻打市场空缺。它们寻找那些大型企业难以发挥优势或不屑一顾的市场。这就形成了补缺者战略。补缺者战略的企业通常在以下几个领域从事产品开发和设计工作。
1、顾客定做 2、小型项目或私人装修设计兼定做。
3、老年人、残疾人、医疗、健身等特殊功能产品。
4、工艺复杂、个性化很强的艺术类产品。
作为补缺者战略的企业特点是：企业规模小；在消费较为集中的市场；有较强的设计或手工工艺制作水平。因此，市场补缺者是选择不大可能引起大公司兴趣的市场的某一部分从事专业化经营的小公司。市场补缺者常常是选择成为在最终使用、垂直层面、顾客规模、特定顾客、地理区域、产品特色、工作过程、质量、价格水平、或服务渠道上的专家。所以，可以说不论高层发展到多么成熟，作为补缺者战略的企业总有它的一席之地。
三、战略发展规划纲要
新产品开发战略的制定不是一蹴而就的过程，它需要慎重而周密的分析、思考。因而制定企业新产品发展规划成为企业战略实施前的一项重要工作内容。它能为企业的战略实施和风险规避起到保证作用。尽管这样的规划经常是企业的高度机密，但是，家具企业如何能把产品竞争领域、新产品目标以及产品开发的相关要求等要素全部放在一起来通盘考虑，从而制定出全方位的战略无疑是十分必要的。
下面是我们给出的一个典型的新产品开发战略发展规划纲要的模式，它也许能给家具企业的决策者们提供一些参考。
（一）产品竞争领域 一个公司在制定新产品开发战略的过程中，首先它必须确定其产品竞争领域。家具产品是解决人们衣、食、住、行四个基本要求的重要产品之一，它几乎是无所不在、无所不到。因此，其产品的竞争领域非常广泛。我们暂且把家具产品的竞争领域分为产品类型、风格款式、最终用户等三个维度来定义，通常每一个竞争领域都需要各自的规划纲要，以便我们按照理想的方式实现战略实施。
1、产品类型（实木、贴面、金属、塑料、竹藤、办公、公用、软体、石材、高档、中低档等）
产品类型的定位一方面是基于企业原有的产品技术、工艺设备、市场基础等企业条件来考虑。一家从事实木或贴皮（木皮）的家具工厂也许会向贴纸（木纹纸）的板式家具领域发展。反过来，一家从事贴纸的板式家具工厂也许会向实木或贴皮家具领域发展。当然，此时它可能会需要增添部分工艺设备，但大多数工艺设备和技术是通用的。但是，如果一家从事金属家具生产的企业要向实木家具或塑料家具领域发展，则需要考虑和调查的内容就会增加很多，此时的产品决策将会对工厂的发展产生根本性的影响。
企业在产品类型的竞争领域决策的可靠性程度取决于企业对自身条件和基础的客观分析基础上的科学判断。而不是市场上什么好卖，你就去干什么。我们经常看到在家具行业中有些企业由于本身的基础条件不充分而贸然进入另一个产品类型领域而导致企业步履艰难，有的甚至一蹶不振。
2、风格款式（古典、现代、后现代等）
家具产品的风格款式是市场识别企业的指示器。每个企业产品的风格是相对固定的，这是企业在长期的产品开发过程中形成的技术沉淀。人们在巡视家具商场时，无须去看商标标志就可判断这是某某厂的风格。除非你是有着强大的资源基础和雄厚的技术基础，并具有市场领导者地位的企业，你可能会同时生产现代，后现代和古典等几种风格的产品。否则人们会认为你属于不伦不类，杂合型的产品生产企业，不能认同你的专业水准而导致丧失市场。
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