沈 阳 大 学 科 技 工 程 学 院 毕业论文
铁岭鑫龙机械制造有限公司精益生产研究
学 院：
机械电子工程学院
班 级：
09 级工业工程班
姓 名：
崔钰堂
学 号：
时 间：
2013-1-25~ 2013-5-28
摘 要
精益生产是运用相关的理论知识与实践相结合，对发展到一定规模的企业进行内部的调整，使企业更加的适应市场，在企业在原有的基础上，使企业在企业的发展规模与生产能力能够匹配，或者说是企业的生产能力的得到相应的提高。精益生产是一种柔性的生产，在这种生产方式中，生产计划也是柔性的，对企业的调整能力也是一种考验，同时也是考验一个企业的执行能力和相关部门的支持能力，这种方法更加适应我们现在市场情况。随着我们市场经济的变化，我们就应该提出不同的生产方式去适应市场。精益生产就是基于生产，对生产情况进行及时调整。同时还能减少甚至避免在企业生产的时候造成不必要的浪费，从生产的源头减少生产的费用，从而降低我们的生产成本。精益生产不只是减少浪费，同时也会在计划，物流设施，仓库管理等几个大方面去阐述其优势，企业的生产不只是这些没有生命的东西，在企业生产中人是最重要的，所以企业文化，企业的整体素质也是非常重的条件。员工的整体素质会对精益生产的利用率，执行能力，企业的效益都会有很大的影响。
关键字：
精益生产
企业
素质
目
录
一、绪论总体背景
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1.1
中国的汽车配件的经济背景
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1.2
国外汽车以及配件的市场情况
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1.3
铁岭鑫龙机械加工有 限公司情况简介
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( ( 二) ) 、精益生产
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2.1
精益生产的提出来的背景
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2 2.2 精益生产的概念
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3 2.3 精益生产的思想内涵
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2.4
精益生产管理原则
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2.4.1 消除八大浪费 ................... 错误! ! 未指定书签。
2.4.2 关注流程，提高总体效益 ......... 错误! ! 未指定书签。
2.4.3 建立无间断流程以快速应变 ....... 错误! ! 未指定书签。
2.4.4 降低库存 ....................... 错误! ! 未指定书签。
2.4.5 全过程的高质量，一次做对 ....... 错误! ! 未指定书签。
2.4.6 基于顾客需求的拉动生产 ......... 错误! ! 未指定书签。
2.4.7 标准化与工作创新 ............... 错误! ! 未指定书签。
2.4.8 尊重员工，给员工授权 ........... 错误! ! 未指定书签。
2.4.9 团队工作 ....................... 错误! ! 未指定书签。
满足顾客需要 ........................ 错误! ! 未指定书签。
（三）精益生产中的生产管理
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1 3.1 传统生产管理
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2 3.2 传统生产管理需要更新的内容
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3.2.1 以产品为中心 ................... 错误! ! 未指定书签。
3.2.2 管理制度化 .................... 错误! ! 未指定书签。
3.2.3 计算机管理 ..................... 错误! ! 未指定书签。
3.2.4 由少品种、大量生产方式转变为多品数、小批量生产方式 .................................... 错误! ! 未指定书签。
3 3.3 精益生产下的生产计划管理模式
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3.4
精益生 产下的成本管理
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3.4.1 按成本形成过程可分为三个部分：
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3.4.2、按成本费用的构成可分为四方面：
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5 3.5 铁岭鑫龙机械加工有限公司生产管理模式
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3.5.1 铁岭鑫龙机械加工有限公司生产管理 错误! ! 未指定书签。
3.5.2 生产管理模式改进及意见 ........ 错误! ! 未指定书签。
（四）物流系统
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4.1
传统物流
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2 4.2 精益生产物流计划
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4.2.1 同步物流 ...................... 错误! ! 未指定书签。
4.2.2 循环物流 ...................... 错误! ! 未指定书签。
4.2.3 中继地物流 ..................... 错误! ! 未指定书签。
4.2.4 外调模式 ....................... 错误! ! 未指定书签。
3 4.3 物流系统的设计和规划
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4.3.1、内物流系统与数据库模块 ....... 错误! ! 未指定书签。
4.3.2、外物流系统与数据库模块 ....... 错误! ! 未指定书签。
4.3.3、生产控制系统与虚拟生产线构成系统模块 错误! ! 未指定书签。
4.3.4、零部件采购系统（订单系统）模块 错误! ! 未指定书签。
4 4.4 铁岭鑫龙机械加工有限公司物流设施规划
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4.4.1 铁岭鑫龙机械加工有限公司物流规划情况 错误! ! 未指定书签。
4.4.2 改进措施 ...................... 错误! ! 未指定书签。
（五）
仓库管理
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1 5.1 传统仓库管理方法
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5.2
精益仓库管理管理方法
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5.2.2 精益仓库管理可以解决的问题 ..... 错误! ! 未指定书签。
5.3
影响库存水平因素及危害
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5.3.1 经营 ........................... 错误! ! 未指定书签。
5.3.2 生产 ........................... 错误! ! 未定义书签。
5.3.3 运输 ........................... 错误! ! 未指定书签。
5.3.4 销售 ........................... 错误! ! 未指定书签。
5.3.5 订购周期 ....................... 错误! ! 未指定书签。
4 5.4 铁岭鑫龙机械加工有限公司仓库管理
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5.4.1 公司仓库基本状况 ............... 错误! ! 未指定书签。
5.4.2 解决措施 ....................... 错误! ! 未指定书签。
一 、 绪论总体背景
1.1 中国的汽车配件的经济背景 工程机械各类配件作为商品，一旦进入市场，就必须遵循一定的法则，而作为配件销售商则需认清这些法则，在市场之上取胜。市场经济进入中国，成为中国特色社会主义经济，在这种“特色”中，市场经济还存在着一些不变的法则：价格机制、供求机制、竞争机制。在这些法则下，求得生存，则是配件生产商们必须头痛的事情。
中国工程机械行业的发展有过大起大落，但一直还算稳定的发展着，配套件企业也在这样的发展中体验了市场的酸甜苦辣，从力量微弱到占领市场，这其中经过的淘汰也让配套件逐渐成熟，但目前配套件市场之上，供大于求，竞争激烈，再赶上主机行业一系列的霸王条款，配套件企业想要求得更好的生存，坐等市场的复苏则是自寻死路。
也许是一种天然的偏见，也或者是一种惯有的习性，中国人之间的交易总喜欢以价易价，“你这个要是再便宜一点，我就拿下了。”而对外来产品，则总是竖起拇指，称：“不错，这价格也还公道。”在工程机械行业这样的现象表现得更为明显，长期以来则存在一种偏见，总认为配套件生产跟不上主机的步伐，甚至拖累了主机的发展，对国外的核心配件则交口称赞，于是主机对配件不停压价，不断的挑战配套生产的底限，这对配套件行业来说，则更是雪上加霜。
市场规律之下，是有不断的淘汰，然后进行资源的优化配置，但
市场规律之下，也决定了并不是每个个体都能取得同等的发展。由于面临的市场机遇、参与市场的能力以及市场决策能力等不同，每个企业在市场上的机会不是均等的，甚至相差十分悬殊，因此有人破产，也有人打造企业中的王国。而对于配套件行业来说，一个企业的庞大，也无法垄断整个市场，一项技术的成熟，也不能取代所有产品销售，因此，在发展中，配套件企业应该逐步走向集群发展，也必须逐渐联手，形成一个自主的市场圈，在这个弱肉强食、优胜劣汰、物竞天择、适者生存的市场上共同发展。
1.2 国外汽车以及配件的市场情况 20 世纪初福特汽车公司开创的流水线生产方式揭开了现代大工业生产的序幕,把制造业从手工生产推进到机械化的大规模生产的新时代,同时将美国的汽车、钢铁、机械以及与汽车相关的其他行业带入了鼎盛辉煌的时期;到了 20 世纪五、六十年代日本的丰田汽车公司根据日本本国的实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
1.3 铁岭鑫龙机械加工有限 公司 情况简介 ( ( 二) ) 、 精益生产
2.1 精益生产的提出来的背景 在 20 世纪 70 年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。
2.2 精益生产的概念 精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
（1）“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。
（2）“两大支柱”是准时化与人员自主化。准时化生产是以市场为导向,在合适的时间生产高质量和合适数量的产品,以“平准化”为前提条件、以市场来拉动生产。
（3）“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。
图 2.2.1 精益生产
2.3 精益生产的思想内涵 由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。
2.4 精益生产管理原则 2.4.1 1 消除八大浪费
企业中普遍存在的八大浪费涉及：等待时间、过程（工序）、动作、运输、库存、过量生产、产品缺陷以及忽视员工创造力。
企业如何消除生产中的八大浪费 1、做好自动化，愚巧化（防呆化）的生产方式，着重于工厂生产标准的建立，对生产的产品作出全数检查，以达到无停滞的流程作业。
2、在加工的过程中工程设计也该适量化，对作业内容要进行重新的评估，对生产中冶工具进行改善，减少加工不必要的浪费，同时 VE
和 VA 的推动也同样重要。
3、改良生产现场布置，多数生产现场以 u 字形生产布置，以达到首尾接应的效果，减少路线的浪费，改良工人动作的浪费，减少工人在生产过程中一切和工作无关的动作，并改良其动作，以达到最省力情况下完成工作，减少不必要的动作浪费。
4、减少搬运的浪费最重要的是减少搬运的次数，所以企业生产还是要符合后拉式看板生产，以达到在接到订单后就生产所需产品的数量，生产完后直接运送到客户手里，以减少库存的产生，减少了搬运的次数。
5、库存的浪费最主要是库存意识的改革，在生产方式中要尽量符合平准化生产方式，使生产整流化，而且看板生产也要彻底贯彻实施，以减少库存产生。
6、工厂生产应该符合后拉式看板生产方式，也就是在接到订单后才开始生产，不大批量生产，不产生产品的库存，防止生产过剩的发生。
7、要合理安排工厂的生产计划，在生产前一天要将所需的原材料贮备好，生管要合理安排工厂生产的计划，在接单后，立即查询所需原材料的上游厂家的生产情况，并对工厂的生产有着统一的规划。
8、管理的浪费最主要是对工厂各部门进行协调管理，使各部门紧密结合在一起，注重于工厂各部门的合作，以达到对工厂资源的最合理的利用。
2.4.2 2 关注流程，提高总体效益
管理大师戴明说过："员工只须对 15%的问题负责，另外 85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。大家都知道木桶原理，有一个木板出现问题，木桶的水量最大到问题木板的高度，水量不会很高，而且其他木板多余的部分并没有发挥出真正的作用，这就是浪费。假设我们把其他的模板的多余的部分为短缺的木板补齐，这样虽然整个木桶的高度降低了，但是存水的能力却大大的提高了。这样同样适用于我们的企业生产，每一个部门就是一块木板，只有所有木板的高度都一样，才会发挥最大的效益，使企业的生存能力得到最大的提高。如图 2.4.1 图 2.4.1 木桶原理图
3 2.4.3 建立无间断流程以快速应变
建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。
房贷还清时，到某国有商业银行的网点去拿房产证，工作人员告诉我需要一个月后才能拿到，如果嫌慢自己就到分行跑一趟。拿一个房产证居然要一个月时间，令人难以想像：银行处理房产证的有效时间也许总共不超过 10 分钟，其他时间全躺在办公桌、公文袋里睡大觉。若是丰田公司，它会怎样做？首先，工作人员会在我的房贷快要还清
的时候与我联系，恭喜我即将还清贷款，并答应在我付清最后一笔贷款的当天将房产证办好并送到我手中，然后在房产证送来时与我沟通，看看是否还有什么需求可以帮得到忙的，并根据我的财务状况提供专业建议。事实上，丰田的汽车售后服务正是这样做的。《中国质量报》 2.4.4 4 降低库存
需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。
2.4.5 5 全过程的高质量，一次做对
质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。
2.4.6 6 基于顾客需求的拉动生产
JIT 的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销
售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以 ERP 或 MRP 信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。如图所示 图 2.4 2 看板流程 2.4.7 7 标准化与工作创新
标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。
2.4.8 8 尊重员工，给员工授权
尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".大多数的企业并不重视这些，而且觉得一线员工会干活就可以了，但是往往一线工人才能提出优秀的建议使生产变得简单，实践和理论结合才是硬道理。
2.4.9 9 团队工作
在精益企业中，灵活的团队工作已经变成了一种最常见的组织形式，有时候同一个人同时分属于不同的团队，负责完成不同的任务。最典型的团队工作莫过于丰田的新产品发展计划，该计划由一个庞大的团队负责推动，团队成员来自各个不同的部门，有营销、设计、工程、制造、采购等，他们在同一个团队中协同作战，大大缩短了新产品推出的时间，而且质量更高、成本更低，因为从一开始很多问题就得到了充分的考虑，在问题带来麻烦之前就已经被专业人员所解决。
2.4.0 10 满足顾客需要
满足顾客需要就是要持续地提高顾客满意度，为了一点眼前的利益而不惜牺牲顾客的满意度是相当短视的行为。丰田从不把这句话挂在嘴上，总是以实际行动来实践，尽管产品供不应求，丰田在一切准备工作就绪以前，从不盲目扩大规模，保持稳健务实的作风，以赢得顾客的尊敬。丰田的财务数据显示其每年的利润增长率几乎是销售增长率的两倍，而且每年的增长率相当稳定。
（三）精益生产中的生产管理
3.1 传统生产管理 我国传统的生产管理模式，是在 50 年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化与美、日等发达国家的先进
生产管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是落后的。
我国传统的生产管理模式，是在 50 年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化与美、日等发达国家的先进生产管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是落后的。加上我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生产、产业结构等）薄弱，导致我国工业企业与美、日相比存在着极大的差距。然而，我国企业界现在的生产及管理观念、生产管理模式并非我国所独有（抛开在计划经济下由于制度给予中国企业的特征），美、日企业三四十年前也走过伺样相似的道路。只是我国企业还没有完全建立单一品种（少品种）大批量生产方式之前，该种生产方式就己被美、日制造业所放弃，代之而来的是“多品种、小批量’，的生产方式。也就是说，我国的制造业还没有走上或者还没有走完“单一品种（少品种）大批量”生产方式，即“第一次生产方式革命”的历程之前，已经面临着“多品种、小批量”生产方式的挑战，或者说又落在了“第二次生产方式革命”的浪潮之后了。这是摆在我国企业面前严酷的现实。其具体的表现是：目前作为我国国民经济骨干的国有大中型企业盈利、潜亏、亏损的各占 1／3，不少行业和企业产成品大量积压、“三角债”重重，经济效益下降，其中机电等加工装配制造业尤甚。究其原因，有宏观的、外部的，但我国工业企业生产管理总体水平落后，是重要的、带有根本性的原因之一。
面对挑战，面对严酷的现实，给我国工业企业带来了极大的压力
和从未有过的困境。然而，面对困境，我们也应该清楚地看到，这又是一次很好的契机。如果我们能抓住这个机遇，彻底改变我们传统的生产及管理观念，采用先进的生产方式，构造出新的、适合中国国情的生产管理模式，“跳越”过“第一次生产方式革命”的阶段，直接迎接“第二次生产方式革命”的挑战。那么，我国的制造业必然会产生翻天覆地根本性的质变，必然会带动整个国民经济的腾飞。
所以，振兴制造业，构造新的生产管理模式，将是我们刻不容缓的使命和任务。
精益生产管理情况图 3.2 传统生产管理需要更新的内容 3 31 .2.1 以产品为中心
“以产品为中心”组织生产转变为“以零件为中心”组织生产所谓“以产品为中心”组织生产，是指在蹩个企业生产过程中，各生产阶段之间的“物流”和“信息流”都是以“产品为单位”流动和传递的；各生产阶段内的“物流”和“信息流”则是以“零件为单位”流动和传递的。尽管生产一个产品，要把一个个零件设计出来，再把一个个零件加工出来，即实际工作是以零件为单位进行的，但它并不能改变蹩个生产过程以产品为单位的特性。也正因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径的不一致，便产生了传统生产管理模式的特性。“以产品为中心”组织生产，使传统生产管理模式产生如下弊端：
（1）生产计划与作业计划相脱节，计划、控制力弱。
传统生产管理模式在生产计划的编制过程中，是以产品为单位进行的，但又由于各生产阶段内部的“物流”和“信息流”是以零件为单位的，因此，作为厂一级的生产计划只能以产品为单位，按台份下达到各生产阶段，即有关车间，而不能下达到生产车间内部。生产车间内部则根据厂级生产计划，以零件为单位自行编制本车间的生产作业计划，由于各生产车间的生产工艺、对象和生产作业计划的特殊性和独立性，致使各生产车间产量进度不尽相同。而厂级生产计划是以产品为单位编制的，对各车间以零件为单位的生产作业计划不可能起到控制作用。这样一来，协调全厂各车间生产，组织全厂零部件配套的任务便落在了厂一级的生产调度部门身上。因此，生产调度对于全厂的生产组织和控制起到了十分重要的作用。由于生产调度的工作多数是为零部件配套而进行的“救火式的工作”，全凭现场管理人员用非正规的方法来进行调度。
（2）“多动力源的推进方式”使库存大量增加。
所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生产阶段，各自都以自己的生产能力、生产速度生产零部件，而后堆到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直至推到最后的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由于生产是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生产的协调，各生产阶段的产量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“渲泻不畅”进入库存；短线零部件影响配套装配，形成短缺件，要下达紧急订货指令生产。
由此原因使得传统生产管理模式在生产布局上形成星罗棋布的“湖泊”，即仓库。各种零部件从上游生产阶段流出，进入“湖泊”，再进入下游生产阶段，最后进入总装配生产线。虽然各种零部件的“湖泊”就其功能来说是起调节作用的，“存丰补歉”保证总装的配套生产。但是，由于上述原因，往往是“长线”越长，“短线”越短，致使各种库存不但不能起到协调生产、保证生产连续性的作用，反而适得其反，给产品的质量管理、成本管理、劳动生产率、对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。
（3）生产缺乏柔性，对市场反应能力低，由于传统生产管理模式是以产品为单位，按台份编制生产计划的。
投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大，再加上生产系统转产速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，如果为适应市场需求，频繁调整生产计划，其后果更不堪设想，往往会使整个生产陷入混乱状态，使本来计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。
现代生产管理要求“以零件为中心”组织生产。所谓“以零件为中心”组织生产，是指在整个生产过程中，从工艺设计、计划编制、生产组织实施等各个环节，都以零件为单位组织安排。它不仅在生产阶段内部“物流”和“信息流”的传递是以零件为单位，而且在各阶段之间的“物流”和“信息流”也是如此。
“以零件为中心”组织生产的优点是：
即使在多样化的产品中，也有很多通用性的零件，在一般情况下，
对系列产品来说可达 60％～70％。所以，对这些零部件，可以根据预测、估计，先进行生产，并将零部件库存起来，然后根据订货要灾将零部件装配起来，就能迅速完成多样化产品的生产。在这种情况下，工期只是产品的装配周期，而零部件的制造工期的日程被缩短了。
由于以“零件为中心”的生产方式在各生产阶段内部和各生产阶段之间，“物流”和“信息流”的单位是统一的，即以零件为单位，可使生产计划与生产作业计划成为“一揽子”计划。它克服了“以产品为中心”方式由于其单位口径不一致造成的“物流”和“信息流”的割裂和脱节，使生产计划与生产作业计划之间的信息传递无障碍，从而使各生产阶段之间及其内部的“物流”和“信息流”都能受控于统一的控制中心，即蹩个生产过程受到严格、有序的控制。
3 3 .2.2 管理制度化
由管理工作的非制度化、非程序化、非标准化转变为管理工作的制度化、程序化和标准化我国企业的基础管理工作是一个薄弱环节，生产管理的非制度化、非程序化和非标准化成为我国传统生产管理模式的特征之一。它反映在管理业务、管理方法、生产操作、生产过程、报表文件、数据资料等等各个方面。特别是在生产现场，生产无序，管理混乱，“跑、冒、滴、漏”，“脏、乱、差”等现象比比皆是。
生产管理的制度化、程序化和标准化是科学管理的基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生产程序、一整套科学管理方法和完整、准确的原始数据基础上，才能使生产管理产生一个新
的飞跃，才能为今后的计算机管理奠定一个良好的基础。
现代生产管理要求企业在管理实践中，将经常性的重复出现的工作和偶然发生的事件区分开。对于经常性的重复出现的管理工作，完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程序管理。管理人员的主要精力放在处理那些偶发出件上，在生产现场要推广应用建立在动作分析、作业研究基础上的“模特法”、“5S 管理”、“定置管理”和“目视管理”等，以实现生产现场的秩序化、制度化、标准化和文明化。
随着计算机管理在企业中的大量应用，将会带动此项工作上一个新台阶。因为，只有实行管理工作的程序化、管理业务的的标准化、报表文件的统一化、数据资料的完整化和准确化，才能有效地实施计算机管理。实行计算机管理又可大大提高管理水平，使其更加制度化、程序化和标准化。
3 33 .2.3 计算机管理
管理现代化的标志之一是管理手段的计算机化，办公的自动化。计算机出现在我国的企业中是近十几年的事情，从行业上看，流程型企业（如钢铁、石油、化工等）采用计算机管理的水平要高于非流程型企业；大型企业要高于一般企业，目前，大多数企业正处于从手工管理向计算机管理的过渡时期。计算机管理还处于局部运用当中，如：人事档案、劳动工资、材料库存、成本管理等单顶管理。对于市场预测、决策，生产计划，生产作业计划的编制和控制，产品设计，工艺
工装和产品的生产制造等方面，仍没有普遍采用计算机辅助设计（CAD）、计算机辅助工艺过程设计（CAPP）、计算机辅助制造（CAM）、材料需求计划（MRP）等等计算机管理的方法。
然而，近 20 年来，计算机技术已经给企业的生产经营活动，以及包括生产管理在内的企业管理带来了惊人的变化，这是有目共睹的。CAD、CAPP、CAM、MRP 以及生产系统中出现的成组技术（GT）、柔性制造技术（FMS）等技术在企业生产以及企业管理中的应用极大地提高了生产和管理的自动化水平，从而极大地提高了生产率。近 20 年发展起来的计算机集成制造系统（CIMS）技术，使得企业的经营计划、产品开发、产品设计、生产制造以及营销等一系列活动有可能构成一个完整的有机系统，从而更加灵活地适应环境变化的要求。计算机技术具有巨大的潜力，它的应用和普及将给企业带来巨大的效益。但是，这种技术的巨大潜力在传统的管理体制和管理模式下是无法充分发挥的，必须建立能够与之相适应的生产经营综合管理体制与模式，并进一步朝着经营与生产一体化、制造与管理一体化的高度集成方向发展。这将是现代生产管理进一步发展的方向，也是现代生产管理学研究的主要课题之一。
3 34 .2.4 由少品种、大量生产方式转变为多品数、小批量生产方式
20 世纪初，以“福特制”为代表的大量生产方式揭开了现代社会化大生产的序幕，该种生产方式所创立的生产标准化原理、作业单纯
化原理以及移动装配法原理等奠定了现代化社会大生产的基础，至今仍是制造企业的主要生产方式之一。我国传统生产管理模式是“以产品为中心”组织生产，“以调度为中心”控制进度的管理方式，是与少品种大量生产方式相适应的。
但是时代进展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式逐渐显露出其缺乏柔性，不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术，以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，使大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换成为可能。因此，大量生产方式正逐渐丧失其优势，而多品种、中小批量混合生产方式将越来越成为主流。但是，生产方式的这种转变使得在大量生产方式下靠增加批量降低成本的方法不再行得通。生产管理面临着多品种、中小批量生产与降低成本之间相矛盾的新挑域，从而给生产管理带来了从管理组织结构到管理方法上的一系列新变化，为生产管理学也提出了一系列新的研究课题。然而，以美国为代表的制造资源计划（MRP II）生产管理模式和以日本为代表的精益生产管理模式，较好地解决了这一矛盾。我国企业应积极创造条件，加快消化、吸收这两种管理模式，结合我国企业实际创建出具有中国特色的生产管理新模式，使我国企业的整体生产管理水平接近和达到世界先进水平。
3.3 精益生产下的生产计划管理模式 精益生产下的生产计划模式是从市场零售商近几年的需求量开始
预测年需求量，制作出一个比较符合实际年度生产计划，根据年度生产计划的总量，预测当月的产品需求量分配出月生产计划，并预测采购信息。确定采购信息，下达周生产计划，根据订单的变更对日生产计划进行调整，是每天的生产得到正常的进行。如图 2.3.1 所示 图 2.3.1 在这种生产机制的调节下，需要对原材料的供给提出了一定的难度，同时在精益生产的情况下，原材料和成品的库存量都是很少的尽量做到没有库存量的，这就是对企业上游的原材料供货商和企业下游的产成品零售商提出了更多的条件和问题。就是供货商是如何保证生产的要求，这个要求是柔性的，不是刚性的，而且还要求供货商按时按点把原材料送进企业做好出库的准备，以防企业的生产中断。这对供应商的要求变得更加的严格，企业找一个可以对生产不产生负面影响的供应商显得尤为重要。对零售商或者下游企业提出的需求量需要准确的信息，而不是大体的数字，生产计划从源头到最后，牵一发而动全身的性质就体现出来了，生产计划的制作主要是看下游企业和零售商的需求量的变化而改变的。在计划做出来之后，在生产车间做好看板，拉动式的生产模式更有利于企业的发展。看板生产也是在精益生产可视化的一种情况，生产可视化给现代生产带来了很大的便利，并且工人可以通过看板了解到自己所做的工作的工艺，需求的数量，需求的紧急情况，并能够及时的了解到在生产现场的相关管理条例，不会做多于的询问，一个看板就能够一目了然，节省了时间，也就是增加了工作的时间，自然而然的工作效率就会提高，这些隐性的条件
不是显而易见，中小企业也不会重视，一是这种方式在企业高层来说是一种成本过高的投资，往往忽略它的作用，企业要想发展就必须跟上时代的脚步，不然会被时代淘汰出局。
3.4 精益生产下的成本管理 精益生产成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。
3 31 .4.1 按成本形成过程可分为三个部分：
（1）、产品投产前的控制
这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的 60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。
（2）、制造过程中的控制
制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标
能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。
（3）、流通过程中的控制
包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。
3 3 .4.2 、按成本费用的构成可分为四方面：
（1）、原材料成本控制
在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重， 一般在 60%以上， 高的可达 90%， 是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。
（2）、工资费用控制
工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
（3）、制造费用控制
制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。
（4）、企业管理费控制
企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。
3.5 铁岭鑫龙机械加工有限公司生产管理模式 1 3.5.1 铁岭鑫龙机械加工有限公司生产管理
铁岭鑫龙机械加工有限公司生产管理模式还是传统的生产管理模式，生产计划到成品出库的整个过程大部分都是按照原来大批量生产的模式来运行的。生产计划是周期是一个月，每次提前一个月，做出下个月的生产计划，在生产过程中如果出现产品的调整，会有相应的追加计划和取消计划的下达，用来满足用户的需求。各个部门的联系基本是用纸质表格，没有相应的文件传输系统，也没有类似 OA 这样的文件系统作为各个部门发送通知的重要平台。公司有相应的财务系统，这对于财务部门的工作是有很大的帮助，使财务工作做的有条不紊。没用相应的生产管理系统例如 ERP 系统，这样企业的生产对员工的依赖性就比较大。仓库部门的管理也是如此，没有相应的网络，至少是企业内部的网络。生产现场管理是生产线责任到人。运用 5S 管理，但是只是标语，并没有真正做到 5S 的标准。管理现场没有相应的设施能与计划部门做到及时联系，生产计划也没有做到精确到每天。计划部门对当天实际完成的情况做不到及时了解。这样会造成不必要的等待
浪费。
3.5.2 生产管理模式改进及意见
这个管理模式存在一定的问题，随着科技的发展网络是我们生活圈中很重要的东西，不只是娱乐，他完全可以用到公司管理，这个社会是信息的时代，没有网络，联系不方便，管理也会出现不及时。公司没有利用好网络，就不会在生产中做到精益生产，随着木材资源的受到重视，纸质用品会增加成本，而且不能反复利用。而网络设施一般 5~10 寿命，信息传递快，准确，有利于公司各部门的联系，随着时间的发展电子产品会越来越便宜，最终会取代一大部分纸质用品。
生产计划作的不够详细，虽然在生产过程中有追加，取消的生产计划，但是这样会给库存量带来更大的压力，不利于仓储情况。生产计划的制作一般是一作就是一个月的，这样对用户需求量的把握不是很准确，容易造成不必要的库存，或者存在货物供应不上的情况。没有相应的生产管理系统就需要员工对生产的产品特别熟悉，对公司的库存一定的了解，这样不但增加了对老员工的依赖性，而且也增加了老员工的工作量，新来的员工很难短时间内向老员工一样做的那么熟练。耽误公司的进度。公司有 60 种产品，原材料在仓库的储存量一般是提前储存一个月的生产材料，这样储存的原材料的量过大，这样也会增加仓库管理员的工作量，清点的次数太频繁，会造成不必要的工时浪费，清点次数过于少就会出现原材料上锈等问题。
基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，
特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。提出口号，要积极落实，对员工的培训必不可少，员工对工艺的了解程度与工作效率成正比。
精益生产是一个持续改善的问题，不是一次性就解决的问题，不可以因为公司在管理方面会投资就忽略它存在的价值。
图 2.5.1 精益生产管理 （ 四 ）物流系统
4.1 传统物流 中国的传统物流建立在计划经济体制时代，主要是以行政区划建立的各国营储运企业，它适应了当时“少品种、大批量、少批次、长周期”的货物储存和运输，而改革开放后中国消费市场的顾客需求已转变为多品种、小批量、多批次、短周期。为了适应顾客需求的重大变化从商流渠道发生了大规模改组，也带来了物流渠道的重组，其结果是在商流领域出现了多级经销制、多级代理制、多级代销制及配送制(配送制度被视为具有商流功能的一种流通形式)；物流领域则出现了物流中心、配送中心等为客户提供专门的物流配送服务。传统的储运企业所提供的简单储存、运输、包装等服务在物流渠道重组中逐步被集成化、系统化与增值化的现代化物流服务所取代，新兴的非国有
(包括外资)物流企业大量涌现对传统的储运企业提出了挑战，以期占有更多的国内物流市场。
从传统物流渠道的角度来看，商流是从制造商经批发商、零售商到消费者的与之对应的，传统物流则是从制造商经储运企业到批发零售企业再到消费者这样一个流程。现代物流同传统物流相比，突出特征表现为：物流反应快速化、物流功能集成化、物流服务系列化、物流作业规范化、物流目标系统化、物流经营市场化、物流手段现代化和物流组织网络化。衡量现阶段的物流发展水平，上述“八化”是一个基本的评价指标。面对顾客需求变化、流通渠道重组及中国加入 WTO所带来的挑战，加快中国传统物流的现代物流转型速度，推动物流产业新一轮革新，实现新世纪中国现代物流产业形成已成为目前一项十分迫切的任务。
传统企业物流的缺陷主要存在以下几个方面。
（1）物流服务功能单一、服务意识不强。传统企业物流仍然以仓储、运输为主，服务意识没有提高。企业物流的功能比较单一，很能有企业能够提供系统化的物流服务。
（2）管理水平低下。传统的物流不论是管理水平还是管理方式，与现代的精益企业物流相比还有不小组距离，很难符合企业的差异化需要。
（3）信息化程度低。高效的物流运作是以现代化的信息管理系统为基础的，传统的物流企业还是采用纸张、电话、传真、对讲机等方式传递信息。工作效率不高而且，还容易造成问题。
（4）资源整合力度不够。要提供高效的物流服务，必须要有一个高效的链状服务供应的组合，保证做到“无缝隙”的物流服务。
（5）标准化程度太低。传统的企业物流使用的设备和和物流设备生产企业生产的设备在设计、制造时没有统一的标准，为多式联运和更大降低物流成本增加了不改要的硬件障碍。
传统的物流系统供应链不是特别畅通，某一个部位或者某一个环节可能会出现问题，即出现短路。另外这种库存成本比较高，物流系统的反应速度比较慢，导致成本也相应提高。传统物流系统中，部门各自为政，不能互相配合，使得物流成本不好控制。物流的主要精力集中在仓储和运输方面，没有涉及到整个供应链的反应速度。在相互协调过程中，大家都看着自己的利益，为本部门的利益着想去做物流工作。这些都是在传统物流中存在的弊端。
供应链短路，市场反应慢不利于物流总成本的控制，库存管理中存在效益背反，改进传统物流系统。
传统物流系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却断货了。有人认为库存是商业秘密，其实库存不应该是秘密，整个供应链的库存应该是透明的。
要使库存透明，可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样成本可以达到最低，效率可以达到最高。
要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞管理”的管理方
式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属做也不行，不做也不行，不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样职权就很清晰。所以职权以外的个人的影响力也好，或者别的非正式组织的团队的命令也好，在有了一把伞管理以后，就有了一个统一的指挥系统。
供应链库存透明化，应用库存软件快速反应，组织再造与流程重组：一把伞管理。
4.2 精益生产物流计划 精益生产模式追求的准时化（JUST-IN-TIME），即在合适的时间只提供合适的量，精益生产倡导的是车辆个性化生产，以满足客户的需求为驱动力，在混流生产方式下，车辆生产顺序有很大的随机性，如何对应成千上万的汽车零部件的准时化供给，物流在实现这一管理方式上起着承上启下的作用，是尤为重要的关键环节，规划实施的好坏直接关系到生产能否顺利进行，直接决定了供应链物流成本以及管理水平的高低。
物流理念与物流系统规划是物流管理的核心内容，同时涉及到生产计划的制定、内物流、外物流、零部件采购、供应链管理等诸多环节。由于这一切都是拉动式的需求关系，顾客的需求通过订单和生产计划反映到虚拟的生产线上，生产线上车辆的布置又反映到内物流的供货，内物流又驱使外物流的供货关系，这其中既有纵向间的关联又有横向间的关联。精益生产方式强调的是处于各个层次的供应链都需
要高度融合，以处于顶端的生产组织为主，无论是从生产组织上还是从成本管理上，都强调以“顾客——下工序”为主的理念。
物流运行模式，以虚拟生产线为零部件供货的主体，由此分层次进行展开，外部物流可以出现四种情况。
4 4. .2 2 .1 同步物流
同步物流是车辆生产过程中，将生产指示的信息及时提供给临近的供应商，供应商按照指示信息准时化的提供所需要零部件的型号和数量，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件，在供应商的自然条件上需要临近主机厂，能充分保证物流的规律性和时间性等特点，通...
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