篇一：杰出班组长训练
杰出班组长训练
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我们的班组长基本上是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带领一群人做事就有点力不从心了……”
技术专才走上管理岗位存在转型问题，技能能手上任班组长也同样要进行角色转换。
班组是企业的细胞，是企业执行系统中的最基层组织。犹如高楼大厦的地基一样，班组长就是混凝土当中的钢筋，班组长群体培养的重要性不言自明。
【培训目的】
?正确认识自身角色，全面履行班组长管理职责
?全面掌握班组日常管理的内容和要点
?学习基础工作方法，加强自我培养
?掌握有效沟通的要点，高效率地召开早会
?学会换位思考、善解人意，提高处理班组人际关系的能力
?加强部下培养，巩固班组建设
?建立目标管理意识，在日常改善中提升班组业绩
?强化自我培养意识，逐步实现由经验技能型向管理型转变
【培训对象】班组长、主管、主任等中基层干部及储备干部
课程大纲：
一、班组长的职责定位
1、什么是管理和管理者
2、班组管理的职责
3、班组长的多角色转换
4、四种新型的工作关系
5、企业对干部的两大类回报
6、非经济回报对未来的帮助
7、管理者的必备能力模型
8、现场管理的特点
9、QCDSF顾客满意五要素
10、4M1E现场管理五要素
11、班组管理中的PDCA/DMAIC循环
12、班组长必备的管理能力
三、高效率早会
1、早会的目的和意义
2、早会的三种队列形式
3、早会的内容
4、早会的时间与地点选择
5、轮流主持与日常工作安排
6、部门综合早会
7、早会的礼仪
8、早会的工作气氛营造
9、早会教育与班组风气培养
五、基础工作方法
1、零牌阶梯——首先解决观念问题
2、严格和关注细节
3、5W3H——具体化
4、书面化
5、数字化
6、五项主义（现场现物现实原理原则）
7、报告?联络?商量
8、速度?跟踪?自立
9、改善无止境
10、行动、速度与耐力
七、班组人际关系处理
1、正确看待班组人际关系
2、新时期人际环境的四大特点
3、处理班组人际关系的四大法则
4、诚意+适当的斗争
5、处理人际关系的四个基本准则
6、【善解、曲解、恶解】的优劣观
7、走出恶性竞争的误区
8、良性竞争的积极意义
8、人际冲突中的全局观和前瞻性思维
9、四种主管风格及其性格活用
10、人际冲突的五种处理方法
11、狮子不必咆哮与破茧化蝶
12、拥抱敌人的成长策略
13、与巨人握手及回归35岁思考
☆ 处理班组人际难题的三种策略
二、班组长一日管理
1、班组长一日工作全貌
2、工作交接
3、早会：生产、人员、活动安排及联络
4、生产确认（型号、数量、材料、条件、品质首检等）
5、品质巡检及记录确认
6、4M1E变化点把握及对应
7、信息交流、工作联络与工作协调
8、当日工作
9、报表填写
四、有效的班组沟通
1、班组业绩三角型
2、有效沟通对班组管理的重要性
3、沟通的目的与乔哈里视窗
4、沟通的三大环节和六大要素
5、沟通的基本手段
篇二：杰出班组长培训心得总结
杰出班组长培训心得总结
很荣幸能参加公司举办的杰出班组长提升培训课程。首先得感谢公司能给我们这次培训的机会，我很珍惜，培训中获益匪浅。真正提升了我得管理水平和素质，使我得管理技能更上一层楼。
在培训中，我们都了解到了班组长对于一个企业的重要性。班组长是整个班组的核心，是班组中的技术能手，不但要将其处理问题的能力发挥到极致，更要让其掌握如何控制过程、如何固化经验等项管理技术。不过我认为最重要的是班组长要对员工关心，了解，替员工着想，能换位思考，将心比心。这样才能更好的融入大家，让员工对你不知的任务不打折扣的完成。
班组长是企业中最直接面对员工的管理者，生产一线的组织者、领导者和指挥者，班组长不仅要具备职责知识，更要具有沟通能力，改善能力和待人能力。作为生产一线的管理者，班组长必须要谨记自己的神圣使命：创业绩、带队伍、播文化。创业绩就是以结果为向导，为企业创效益；
带队伍就是带领团队培养人才；
播文化就是传播企业文化，促进企业精神文明建设。
班组长一日管理，将班组长一天的工作，清晰明了、系统性的描述了出来，告知班组长一天的工作任务。每天的工作要有逻辑性，要抓重点，在保证安全质量的前提下，做好工作交接、任务布置、记录确认、部门间沟通用5M1E的方法排查问题。
班组间要进行有效的班组沟通。班组长在日常工作中，要做好与员工之间的沟通。不伤害对方自尊是前提，让对方感受到事情的紧迫性、重要性和严重性，从而能深刻反省并改进。
沟通，须“从心开始”：要关心员工、循循善诱、刚柔并济、善用技巧，针对不通的人、不同的事、不同的时间和环境有针对性的做到有效沟通，要善于倾听员工的心声。与上级沟通，要本着自主承担责任的原则，站在领导的高度，面相未来，带着主见去沟通，才能得到上级的支持。
在培训之后，我发现工作中好多的问题都引刃而解。
对于不同员工的工作完成情况都不一样，这就是需要班组长发现员工的优点。面对不同的员工，要针对性的让其发挥特长。重新通过班组岗位的互换，让一些员工更能快速有效的完成工作。员工的积极性也提高了很多。能够主动的与班组长交流心得体会。
员工的优点是挖不完的，每个人都有创新能力，创新的思维。在工作中，我们以奖励和写合理化建议为引子，爱人那个大家主动的提出创新点子，让生产更加快速完善。通过合理化建议，公司吸取了好多有效的建议，企业也因为我们的建议而变的更加强大，生活也变的充实，处处都有发现。我们每天都干劲十足。员工每天都是笑脸上班下班。紧张而忙碌的同时，却也活泼了很多。
其实对于每个班组长都会遇到的问题就是每个员工的执行力都不一样。这个问题一直困扰着大家。通过培训，我们发现，这个问题很简单。只是做起来需要精力和时间。简单的说就是必须用心去做，激励员工。由于我们上班时倒班制，在时间上不是固定的，所以因生产工作的连续性，班组之间每天要交接班，同时市场有上级的学习文件，工艺变更以及会议精神需要传达我们就必须在大部分员工上班前货上班后组织传达内容，这就要求每位班组长必须严格把关，对于公司及分厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大加强。
我们现在的工作，首先是做到事前跟进，发现潜在危险给员工预警。第二，事中跟进，在工作任务中发现问题之后，寻找解决方法，使员工的工作重新回到正轨上来。第三，事后跟进，出现问题后，找出原因，提供补救建议和具体措施，避免员工再犯同样的错误。第四，
对身兼管理责任的人进行监督，当管理者管理他人或检讨自身的行为时，有效的监督十分有效。如果没有有效的监督，准确的工作定义，这些工作都不可能轻而易举的完成。
在工作中，我们有时候员工之间或者班组长与员工之间，又或者班组长与上级之间有分歧存在。这些分歧需要我们去处理，怎样处理才不伤害员工的积极性呢？这个也很简单，就是通过换位思考，征求意见，在班组成员间建立和谐的劳动关系。增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员之间的大力支持。以前每次出现分歧的时候，都是强行执行，这样执行力度很差。通过换位思考和征求意见，员工之间对自己的建议认识的更加深刻，我自己也会认识到自己的意见的薄弱性。这样，我们的信任和友谊都提升很快。执行力也提高了。
解决了班组间存在的这些问题，对于这次培训，班组长自身的提升才是最重要的。通过这次培训，我的思想意识和素质提高了，安全质量意识提高了，学习力提高了我感到作为班长必须具备较高的思想意识和素质，才能心怀全局，带动班组成员为了一个目标而努力。团队要有向心力、凝聚力，就需要自己平时更加注意学习身边人，不断丰富自己和提高自己，才能真正实现根本意义上的自主管理。
通过培训自己的观念发生了转变，随着培训的不断深入，我越来越觉得自己的文化知识太贫乏了，要不断丰富自己确定学习目标，做好实施，不断提高自身能力和水平。
在这里，我还要再次感谢公司为我们开设的这次培训班，给了我这次学习的机会，使我在班组管理方面有了更加深入的认识，他让我在观念上有了长足的提高，使我在前进的道路上又多了一份信心和决心，在以后的工作中会更加得心应手，更有力承担起交给我得任务。
甲醛车间
孙平平
2014年10月10日
篇三：杰出班组长
杰出班组长讲义
班组长的定义
班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。
班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由现场/车间主管指派或由群众选举经现场/车间主管批准产生。有的工厂又称拉长、线长或者领班。
班组在企业中的地位与作用
班组是企业生产经营活动的基本单位；
班组是企业管理的基础；
班组是提高职工素质的基本场所；
班组是激发创意、解决问题的团队。
凡事都说“没有办法”的人，
才是真正无药可救的人。
认识企业
企业的意义：其原意是指具有冒险与进取及创造的精神，也就是以工业为基础，将原料加工使其改变形状性质，以科学方法扩大生产、扩展市场，达到销售目的，再以商业手段，直接、间接供应货物或劳务，以满足消费者的需求。
现代企业具备的要素；
A. 经营企业必须有计划
B. 经营企业必须有组织
C. 经营企业必须讲求效率
D. 经营企业要创造利润
E. 经营企业是要承担风险
近代企业具有公共性、社会性，因此企业经营欲想继续屹立不摇地发展，企业之经营管理者必须向五方面负责，即：股东、员工、顾客、分包商以及社会；
常称之为“企业生存共同体”。
何谓管理：
它是一种方法，也是一种制度；
是一种科学，也是一种艺术。
方法：运用法则、观念、工具，以达成管理的目标；
制度：管理的运行须要条理，这个条理则由众人制定，由众人遵守。
科学：基于学术之研究，实务之验证，汇集整理成若干的方法，而且此方法既简易又可有效地（双效）取得预期的目标。
艺术：管理的执行，既没有太多异常状况，也没有完全的一成不变，管理的掌握与拿捏，全赖管理者的巧妙运用。
角色与自我认知
1、 班组长是企业价值和利润的创造者。
是基层的管理员，直接管理作业员。班组长不要认为与上级，下属和平共处就可以了，如果不能达到为企业创造利润的目的，只顾自己工作而做不到合理安排，就不是合格的班组长。
2、班组长是中层管理人员的左右手。
班组长是主管人员的命令决定的贯彻者和执行者，同时对自己的某方面工作起着辅助和补充作用。
在对现场管理过程中，班组长既是管理精神传播的窗口，又是主管与员工沟通的桥梁
3、班组长是一线员工的帮助者和支持者。
班组长是员工直接的领导，并对其进行作业指导，培训，评价其工作能力及工作成果。不能带领员工提高工作热情而是对抗的，就视为不合格班组长。
4、班组长是同事之间的战友和兄弟。
对班组长来说其他班组长是同事，是工作上的协作配合者，现代化生产最直接的特点是高度的协作分工，所以同事之间工作交流配合频繁。
班组长的素质要求
任何一个人，都可能成为一名出色的管理者。但真正成为管理者的人并不多，这是因为管理者要具有比一般人更出色的能力。只要我们注意，吸取别人的长处，都可以做到。问题是你是否具备学习的能力。
1、专业能力：班组长应是自己所在班组的骨干和专家。能够指导班组员工并向上级提供建议和方
法。建议和方法一经被上司否决就要努力执行上司的决定，绝不做小聪明，这是开展工作必须具备的能力。
2、目标管理能力：做事要有计划、有目标、有时限，提高班组成员的参与意识。
3、解决问题的能力：班组长要善于问自己为什么，不要问上司为什么，具有发现问题的意识和预测能力。
4、组织能力：发挥班组里每一个员工的长处，同心协力，完成任务。是部门动作达到1+1≥2的效应，这就是一个团队的要素。
5、交流、交际能力：班组长要学会站在一定的高度说话、倾听、商谈、疏通和说服员工的能力。良好的沟通能减少摩擦、融洽气氛，提高土气，有助于构筑良好的信赖关系。
6、倾听的能力：倾听可以让人心情平静，可以让别人觉得你很谦虚，可以让你了解更多的事情。所以有善的倾听者自然成为最受欢迎的人。
7、幽默的能力：幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。让下属感到工作的愉快。利用幽默批评下属，不会使下属感到难堪。
8、激励的能力：
用激励的方式而非命令的方式安排员工工作，更能使员工体会到自己的重要性和成就感。激励不仅不会消弱管理权利，相反员工更愿意服从管理。优秀的班组长还要善于激励自己。
9、指导员工的能力：指出员工在意识和行动上的不足之处；
传授必要的知识及方法。
10、培养能力：培养员工是班组长的重要任务。不断提供员工的素质。了解员工的需求去激励他发挥长处，使他们得到提高。
11、控制情绪的能力：管理者的情绪会影响员工的情绪，会影响对工作的正确评价。
12、自我约束能力：要管理别人首先要管好自己，用良好的品格去影响人，以德服人。
13、发现事物本质的能力：管理者要有透过现象本质的能力。
管理模式
一、管理循环
PDCA又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的
。
P——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
、策划（职责 目标 人、机、料、法、环、测 5W1H）；
D——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
C——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
A——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；
对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
步骤一：分析现状，找出题目；
夸大的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发现题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。
步骤二：分析产生题目的原因；
找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致题目产生的所有原因统统找出来。
步骤三：要因确认；
区分主因和次因是最有效解决题目的关键。
步骤四：拟定措施、制定计划；
（5W1H),即：为什么制定该措施(Why)？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。
步骤五：执行措施、执行计划；
高效的执行力是组织完成目标的重要一环。
步骤六：检查验证、评估效果；
"下属只做你检查的工作，不做你希看的工作
步骤七：标准化，固定成绩；
标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。
步骤八：处理遗留题目。所有题目不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的题目会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。
二、4E1E管理
4M1E法指Man（人），Machine（机器），Material（物），Method（方法），简称人、机、事、物方法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境），故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。
所谓人（Man），就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。
人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕这“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。
人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；
有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；
有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；
有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。
那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点的优势，削弱性格特点的劣势，就是要你能善于用人。
如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。
机（Machine），就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；
公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；
现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。物（Material），指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；
因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。
所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；
能够为大家着想的人。
法（Method），顾名思义，方法\技术。指生产过程中所需遵循的。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。
环（Environments），指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高，环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，
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